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    下班后的辦公區里靜謐無聲，從張院長辦公室里飄來陣陣沁人心脾的咖啡濃香，浸浴其中的張院長卻愁眉緊鎖地看著桌面上擺放著全院中層干部五年任期屆滿后個人是否繼續留任的調查報告。
 

    醫院中層干部五年任期將于下個月屆滿，為了在下屆全院中層干部調整時，能夠充分尊重個人履職的意愿，積極發揮大家對工作的熱情，醫院對中層干部是否繼續留任原管理工作崗位進行了全院調查，但調查的結果卻讓主管醫療工作的張院長深深地陷入困惑與矛盾中。

    報告結果顯示，在醫院每年管理干部年度考核中，一直處于優秀的幾名干部在本次調查中都選擇了不再留任，反而在年度考核中排名靠后，在平時的管理中沒有擔當的干部卻表達了強烈繼續留任的愿望。選擇不再留任的干部主要涉及醫療、護理、醫院感染管理、醫療質量管理等科室或部門，這些負責人全部都有自己的臨床專業，在這次調研中都選擇申請去臨床科室。回想近兩年有關醫院管理崗位的兩件事，出現這樣的結果既在張院長的意料之外，又在意料之中。

    去年醫院成立了全院績效考核工作小組，對醫院原有績效分配方案進行優化，希望建立一個完善的，以目標為導向，體現公平、公正、公開的全成本績效考核體系。績效考核工作小組通過一年院內外的調研，提交出一套完整的考核草案，新分配草案中對醫院行政管理部門獎金分配系數長期偏低的情況進行了適當的提高。該草案在正式推行前進行了全院的講解與答疑，征求大家意見。結果整體考核草案未能通過，其中爭議的熱點之一就是行政管理部門的績效分配方式遭到了臨床部門的強烈反對。

    在講解與答疑會上，個別臨床科室主任言詞激烈，認為管理部門是靠臨床部門養活的，臨床一線工作辛苦，行政管理干部在辦公室工作，沒有創收，工作也沒有臨床繁重，不應該給予如此高的獎金。激烈的辯論與沖突，最終導致整個草案未能實施，行政管理部門的獎金也沒有能得到提高，依然維持在全院平均水平的80%,行政管理中層的獎金也繼續保持與全院醫師平均獎金持平。

    今年7月醫務科李副科長的職稱晉升，給醫院行政部門帶來了一場風波。李副科長是心內科副主任醫師，對臨床上工作認真負責，在搶救病人的過程中果斷從容，與病人家屬能做到有效的溝通，平時對醫院、科室的管理也充滿熱情。張院長多次動員他到醫務科工作，最終心內科的李副主任醫師調到醫務科工作，成為了醫務科的副科長。李副科長在醫務科管理工作中，果然沒有辜負張院長的厚望，他在醫務管理中盡心盡職，有醫患矛盾沖突時也主動沖到第一線，緩解矛盾，其工作受到行政管理部門和臨床部門的一致認可，連續三年年終考核均是醫院優秀中層干部。但在7月份李副科長晉升心內科主任醫師的公示過程中，一封舉報信讓原本飽含工作**的李副科長墜入冰谷，徹底斷絕了繼續從事醫療管理的想法。在醫務科工作三年來，李副科長一心投入到醫療管理中，平時幾乎不再回到心內科從事臨床工作，舉報信說李副科長近年來沒有從事臨床專業工作，不應具備晉升專業主任醫師資格，接到舉報信后有關職稱晉升的上級管理部門進行了核實，取消了李副科長的職稱晉升資格。

    這場風波并沒有以李副科長再回心內科結束，反而在行政管理部門引發了空前的討論。這些討論集中在管理專業目前未形成***的專業職稱系列，專職醫院管理人員沒有未來發展與提升的空間；非專職的管理人員“腳踏兩只船”,在管理工作中時時心系臨床專業，身在曹營心在漢，不做好管理工作，卻能保留職稱晉升的希望，在未來選擇管理與臨床時卻能夠進退自如；專職管理人員薪酬待遇低，醫院對管理崗位可以隨時調整；專職管理人員退休后沒有專業技術職稱，退休金比臨床技術人員也會低很多……如何保持行政管理干部隊伍的穩定？如何有效激勵行政管理干部的工作熱情？如何解決行政管理職稱晉升與后顧之憂？醫院管理職業化的道路該如何前行……張院長陷入了漫長的沉思中。

    點評：搞好醫院管理并非只有職業化一途

    點評專家

    周晉，中國疾病預防控制中心地方病控制中心副主任、黑龍江省血液腫瘤研究所所長、哈爾濱醫科大學附屬第一醫院院長，教授、博士生導師。

    案例中張院長的困惑是許多醫院院長面臨的難題，怎樣才能搞好醫院的管理？目前，我國還沒有可借鑒的成功經驗。鑒于歐美國家公立醫院的管理模式，許多人提出要采用國外的做法，走醫院管理者職業化的道路，似乎這是一劑靈丹妙藥。對此筆者不敢茍同，我國的國情有別于歐美國家，我國的公立醫院也有其特殊性，可以說，搞好醫院管理并非只有職業化一途。

    1. 職業化管理可以借鑒，不能照搬

    職業化管理是企業現代化的必然產物，可以有效地提高勞動生產率，保證企業工作的品質達到一定的標準。然而，醫院與企業有著本質的區別，醫院是具有鮮明社會性和公益性的特殊行業，其服務對象是鮮活的生命。制約醫院工作效果的不確定因素很多，如行業的獨特性和服務客體的差異性等，要求醫院必須有與其相適應的管理方式。當然，借鑒職業化的管理經驗對開拓醫院管理者的思路、提高醫院管理水平是有益的。

    2 . 復合型管理更有利于醫院發展

    合格的醫院管理者應當具備判斷醫學事業發展方向的前瞻性，熟悉醫院情況，具有應對復雜局面、處理應急事件、控制醫院全局的能力，同時，掌握政策法規，具備一定的管理知識，而這些是非醫學專業出身的職業管理者所不完全具備的。我國現階段的國情決定了醫院管理需要這種綜合型的管理人才。總體來講，醫學專家具有豐富的臨床經驗，更加了解醫院工作的特殊性，更能把握醫院管理的精髓，醫學越發達，專科分工越細，越需要專家型的管理者，為社會提供更加優質的醫療服務。而沒有從事過醫療工作的職業管理者，難以真正了解醫院和準確把握醫務工作者的思想動態，在我國醫患矛盾突出的情況下，僅僅依賴于管理知識和職業道德從事醫院管理，想達到理想的效果是很難的。筆者認為，由醫療專家與管理專家相配合是搞好醫院管理的最好方式，這種組合中，既有熟悉醫療工作的專家，又有精通管理的職業管理者，兩者相互取長補短，更能發揮其復合優勢。

    醫學專家在醫學知識、醫療質量控制、醫療服務等內容的掌握上有絕對的權威，由他們負責醫療質量的監控，可以保證醫療質量，減少或避免醫療**。職業管理者在管理理念和管理方法上有著明顯的優勢，由他們負責醫院日常的行政管理。醫療專家將自己對本行業發展方向的認識，以及在工作中發現的問題、個人的意見及時與職業管理者交流、溝通，制定出相應的政策，并貫徹執行，使醫院建立起比較完善的醫療質量監控體系和行政運轉體系，走上一個良性循環的軌道。

    3 . 注重精神力量，實行人文管理

    醫院管理難是我們面臨的現實情況，要解決這個問題，僅僅寄希望于職業化管理是不夠的，還應當培養廣大醫務人員的職業道德和服務意識，提倡一種奉獻精神。醫院是實行人道主義的場所，文化的建設更重于管理制度的建設。作為一名醫院管理人員，不僅僅需要專業的管理知識，更應當擁有全心全意為患者服務的精神、無私的奉獻精神、人道主義的精神和勇于創新的精神。一個稱職的醫院管理者，應當真正把醫院看成是自己的家，熱愛醫療事業，把救死扶傷作為自己終生的追求，要有一種對國家、社會和患者負責的態度。當然，穩定醫院管理隊伍，更需要借助于醫療體制的改革，使醫院的管理擁有更加靈活的機制，建立起一套科學合理的激勵制度。醫院的管理歸根結底是人的管理，只有調動好人的工作積極性，才能產生超越制度約束的正能量，才能更好地服務于患者，維護廣大人民群眾的健康權益。

    點評：正確理解“專業化”和“職業化”之間的關系點評專家

    賀西京，西安交通大學第二附屬醫院院長，教授、博士生導師、國家衛生計生委突出貢獻專家。

    醫院院長或醫院管理人員職業化問題是一個老生常談的話題，也是公立醫院改革中提出的完善法人治理結構的目的之一。醫院管理隊伍職業化是醫院科學發展的需求，也是醫院未來發展的趨勢。但是，如何理解和處理醫院院長在“專業化”和“職業化”之間的關系，實行醫院管理人員職業化，特別是現階段在公立醫院中如何實現這一目標還需要深入探討與實踐。

    筆者個人認為目前公立醫院管理人員應該是既有 “專業”又要“職業”.也就是說公立醫院的院長或管理者首先應該是擁有醫學知識的專業人員，然后才是他的管理、社會、法律等方面的知識和才能。公立醫院或者非營利性醫院是不以營利為目的服務于大眾的專業性部門，醫療水平、醫療質量、醫療安全永遠是第一位的，其次才是經營管理。在職業化程度已經非常高的美國，它也要求醫院管理者既要懂管理，還要懂醫學。而且管理學這門知識在我國開展較晚，在大學的管理學院或公共衛生學院設立的醫院管理專業的畢業人員很少，而真正在醫院工作的這類人員少之又少。正如我國大多數醫院的實際情況以及案例中所說一樣，絕大多數醫院特別是大型醫院的院長都是“專業人士”,而且很多都是所在領域的專家。管理人員在 “專業”和“職業”之間也遇到了兩難的抉擇。如何化解在時間、精力投入上的矛盾？筆者談一下自己的觀點。

    1 .營造和諧融洽的醫院文化氛圍

    醫院要發展人是第一要素，要強調“以人為本”.為每一位職工創造公平、公正的工作環境，創造合理有序的提升空間，創造差異認同的價值回報。要通過**核心價值觀教育，營造和諧融洽的醫院文化氛圍，使大家充分認識到無論“臨床”還是“管理”,無論“專業”還是“職業”,大家只是分工不同，使醫院臨床一線和黨政后勤管理部門擰成一股繩，目標一致，共同奮進。

    2 .加強管理專業培訓

    醫院管理人員，特別是“雙肩挑”干部要專心致志干好管理工作，要把主要精力投入管理工作。但同時，管理干部也不能放棄對專業的研究和發展，要合理安排“專業”和“職業”之間關系，要利用搞專業的機會加強與臨床一線的聯系，加深對臨床一線的了解，學習和鉆研現代管理知識，在日常實踐中不斷總結經驗，提高管理能力和決策水平。要加強對管理人員的知識培訓，重視管理人員的繼續教育，不斷提升管理人員職業化素養，加快管理人員“專業化”、“職業化”的成長進程。

    3 .完善管理激勵機制

    建立完整的績效考評體系，肯定管理人員的業務能力和在醫院發展中的作用，給更多的管理人員提供發揮自身聰明才干的機會，吸引優秀人才投入管理崗位。給管理人員合理的收入回報，讓他們更加體面的安心工作。同時，理順職員制晉升渠道，讓專職管理人員能清楚看到自己未來發展前景，增強主人翁意識和歸屬感。

    4. 完善管理崗位聘任制度

    建立靈活的崗位聘任制度，讓同時具備出色業務能力和行政管理能力的優秀人才，也能在業務和管理崗位上根據條件轉換，“院長終身制”是否可行？院長能不能像現代企業的職業經理人一樣一輩子只當院長，不當醫生？他們不當院長后還能做什么？當醫生，做顧問，還是轉為書記、工會主席？這些問題都要通過體制、機制改革來解決，要通過制度給所有人提供更多的發展機會，提供更好的學習條件，使他們自覺走“職業化”道路，更好地提高醫院的綜合管理水平。