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  “醫院原來都有編制員工，現在大部分都是合同管理，原先你不放他他也沒辦法，現在他想走，都不需要和你打什么招呼。”濟南市第三人民醫院（下稱濟南三院）院長劉士懂，每每談起自家醫院在“強院如林”的省會城市中生存發展，就有些愁眉不展。

  濟南三院是一所地處濟南城郊的二級甲等醫院，劉士懂說，濟南有眾多大學附屬醫院、省級醫院、部隊醫院，濟南三院過往的發展，始終像“在夾縫中求生存”。

  他們決心“轉型”。

  戰略性績效不只是發獎金

  其實在劉士懂還是醫院分管績效的副院長的時候，就開始琢磨讓醫院“轉型”了，那還是2015年的事。

  但是因為醫院缺乏相關專業人員，濟南三院改革了很久，依然沒有脫離“根據業務收入和工作量”進行績效考核的“老套路”。

  2016年，山東省逐步取消了省內醫院的藥品加成，這一年，濟南三院藥占比超過36%，“在**補貼不到位的情況下，醫院要想辦法改善收入結構，提高收入結構的含金量。”績效改革顯得愈發迫切。

  他們找到了一家從事醫療管理咨詢的專業公司，從基礎的崗位職責說明書的編寫入手，重新制定了績效方案，“戰略性績效絕對不是單純發獎金。”劉士懂說，“我們是通過發獎金——這個最敏感的杠桿手段和指揮棒作用，撬動醫院整體思路轉變和專業發展。”

  思路轉變，指的是鼓勵一線醫務人員向高風險、高難度的技術傾斜，譬如內科醫生，過往對患者的治療常以開藥為主，現在的績效方案鼓勵他們開展一些有創和介入治療，提高績點，藥物用多了，反而會對醫生進行扣罰，即迫使這些醫務人員開展新業務、新技術，加強自身學習，提高團隊整體的積極性；同時降低藥占比，優化醫院收入結構。

  專業發展，是醫院及科室的發展規劃，“我們不能因為是二級醫院就做社區、做康復或者做醫養結合，我們要考慮醫院的文化、歷史，根據醫院地理位置和老百姓的期待，做一些戰略性思考，包括品牌專業的打造和傳承，一些新興優勢學科的培育和扶持，都是我們的考慮范圍。”劉士懂說。

  他們明確了4個專業的發展方向，包括加強發展優勢學科骨科微創治療中心；醫院于2016年掛牌成為濟南市腫瘤醫院，醫院腫瘤相關治療科室重新獲得發展機遇；應對二胎潮，大力發展婦產科；輻射周邊地區急重癥患者，建立心腦血管急危重癥一體化治療模式。

  “我不期望我這個醫院規模多大，也不期望我醫院整體技術水平多高，但是我有3到4個有影響的專科，我想醫院就會有比較大的發展。”

  3個月，就出現了效果

  不長的時間里，濟南三院完成了第三方公司入駐，制定醫院及科室戰略性規劃，醫護技績效方案、職能科室人員定崗定責和績效考核方法。

  2016年12月底，新方案開始實施，起效速度幾乎可以用一個成語來形容——立竿見影。

  “最大的效果是觀念上的轉變，讓醫院工作人員轉變到醫院績效管理的理念上來，他們現在的獎金不與科室收入掛鉤，大家就不會靠開藥，甚至一些沒必要的藥物治療來收治病人。”

  對醫院工作人員來說，他們如今能夠清晰地知道自己的獎金構成，收了多少病人，做了哪些治療，提了哪些績點，一個績點多少錢，都能一一查詢對應；

  而對醫院來說，僅2017年的前3個月，濟南三院的手術臺次和全院總收入就在逐步攀升，藥占比則已經從2016年的超過36%下降至3月的32.51%。

  但改革的成效也伴隨著壓力，績效考核方法換了的同時，激勵導向亦有所改變，過往過度依賴開藥、開檢查的科室醫護，一時間，收入可能不升反降。

  “院長這里會有很大壓力吧？”

  “那肯定的。”劉士懂回答得很干脆，“有人有意見的話，提意見沒問題的，提完我們補全書面資料，然后開績效領導小組的會，績效辦主任一條一條地跟我們反饋，大家充分發表一下，認為他提的這個東西有沒有道理，有道理的話我們就進行一些調整，沒有道理仍然維持原來的方案設計，稍微做一些心理建設。”

  他提起很多年前，自己當科主任的時候，醫護還沒有分開管理，由科主任統一分配醫護獎金，“那時候一個科室10個醫療人員20個護理人員，分獎金，就是平均分，你現在覺得還可能嗎？”

  “我們都是一步一步走過來的。”劉士懂說，“所謂改革，就是利益的重新調整和分配，肯定會牽扯到一部分人的利益，但是你不能因為牽扯了一部分人的利益，就不改，應改為了醫院的發展，給他們慢慢做工作，職工會有一個思想逐步接受的過程，慢慢地就會轉變過來。”