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近幾年來 ,隨著信息技術的發展 ,醫院信息化建設的步伐明顯加快。各個醫院的信息系統建設 ,成功者有之,不成功或留有遺憾的也為數不少。很多醫院在信息化建設上投入大，產出小，或多或少還面臨著信息中心核心價值與管理者、業務科室需求相博弈的現實問題，信息化效果不盡人意。在殘酷的現實面前，信息化建設者也在積極思考著解決之道。作為資深的醫院CIO，來自于上海長海醫院信息中心的主任魏民，分享了信息化建設在艱辛與無奈中尋找突破的經驗。
  上海長海醫院信息中心主任  魏民

  上海長海醫院作為目前上海市單體規模最大的醫院，擁有亞洲乃至世界一流水平的人才、技術、設備。伴隨著達芬奇手術機器人、640層動態容積CT等光鮮設備更新，默默支撐醫院近300萬門診量的醫療信息化系統也經歷著不斷成熟與完善的過程。

  醫院信息化建設究竟是誰的“游戲”？

  醫療信息化最大的特點就是需求方基本以管理者、業務人員構成，他們對于信息化的效果、動因缺乏了解，對于信息化工作者的工作內容更是知之甚少，這就導致他們對于信息化的不信任，產生被綁架的感覺，甚至認為信息化是無底洞。而實際上，信息化工作者則處于人員少、負擔重、不被理解的境地。

  本應三方協同完成的信息化，卻變得支離破碎，“信息化建設到底是誰的游戲？”管理、業務、技術，這三方到底出了什么問題？

  面對棘手的現狀，上海長海醫院信息中心的主任魏民認為：這些問題本質的原因就是管理業務和技術脫節，以及缺乏有效參與所導致的無共同認知、無共同語言、無話語權。而改變的方法就是要把管理+業務變成管理、業務、技術融合在一起。
  與此同時，信息化的理念要穩定、體系要健全、方法要得當、容易執行，醫療信息化在建設過程中要做到求真務實、注重長效、做常態化。信息系統本身并沒有對與錯更沒有好與差，能解決實際問題，就是好的信息系統。

  強調管理和業務的先決地位

  在明確了問題的根源后，上海長海醫院嘗試通過組織機制建立的方式解決上述問題。針對管理者和業務方要求多參與少、批評多建議少的現狀，以及信息化人力資源不足，組織機制不適應決策、流程優化和再造職責不明等客觀情況，提出了以下解決方案：

  第一，統一認識。醫院信息化建設承載的是醫院的管理和業務，信息系統也是由管理方和業務方使用，因此需要管理方和業務方積極參與并擔負重要職責。

  第二，調整組織架構。醫院信息化建設涉及醫院的管理變革、流程優化和再造，橫跨多個部分，需進行頂層規劃、協調和決策。

  第三，理順關系。強調管理為核心作用，明確管理和業務的***性和先決地位，以及技術的工具屬性。

  最終，管理+業務的流程規劃為核心的流程驅動信息化建設，讓管理歸管理、業務歸業務。

  “全定制+半定制”的兩步走策略

  當前醫療行業處于多種因素驅動的劇變期，在這樣的環境下，醫院要不斷調整變化，采取異步走策略，在共性建設的前提下，注重系統的差異化建設，上海長海醫院則通過“全定制+半定制”的方式實現醫院系統建設兩步走策略：

  第一步，全定制。主要指核心系統的自主研發方面，堅持全定制策略，如HIS、績效系統，這些醫院的主系統處于不斷優化和再造過程中，需要醫院根據需要進行個性化的開發。

  第二步，半定制。考察市場產品和用戶案例，選擇最適合自己，并能在市場上長期良好發展的產品。

  通過這兩步走策略，實現供需緊密結合，最終實現內外力量優勢互補，精準滿足醫院。

  醫療信息化建設雖然走過了相當長的時間，但是仍然面臨著各種各樣的問題，針對如何讓管理、業務、技術協同發展，魏民主任提出了自己的一些見解：“信息化建設的本質應該是管理理念、管理制度的約束下，利用信息技術對醫院業務流程進行持續優化和再造的過程，工作重心應該放在流程規劃上”。同時，魏民主任還強調：要始終堅持管理為魂、業務為本、技術為器的宗旨，使得由信息科驅動的信息系統建設轉型為由管理驅動的信息系統建設，不再過于強調信息系統的引領作用，而是更加強調它的支撐作用，最終實現管理、業務、技術三者共同協同的建設模式。