醫保控費：新一輪清洗來臨，藥企如何存活？
各種現實困境決定了中國的醫療行業迫切需要向控制費用為核心的模式發展。這對產品環節意味著什么？
包括藥企、醫療器械、流通環節都可能需要一輪模式上的重塑，改變渠道策略，加強自身產品的價值以進行差異化營銷。控制費用對于產品方來說，可能意味著一輪市場洗牌。
目前的藥價受到醫院運營規則的影響而被扭曲了。本來支付方應該最有力量設置規則，通過各種限制、工具、激烈措施等辦法督促服務方和產品提供方以最低成本提供服務和產品。可這種機制在中國市場缺失了。
未來在支付方轉變這種狀態，開始設置控費規則的時候，服務方和產品方受影響的可能有兩方面。
一個是拉大服務和產品兩者之間的距離。假如沒有強監管，服務和產品就會因為利益行為一致，也就是多賣和提價。表面上看只要多賣，兩者都是有利的。
但現實卻是：服務方作為直接接觸病人的出口占更有利地位，因此，產品方在這樣的環境下并不是最佳的競爭狀態，他們必須支付進入服務的高額通道成本，這樣做犧牲的是他們真正的產品價值，有價值的產品可能因為通道成本被擠壓。只有把服務和產品分開，兩者的利益不再合在一起，服務才有可能去選擇最有價值的產品，而那個時候，產品的真正價值才會成為競爭點。
第二是支付方轉向更強勢的地位。服務方最強勢的后果是醫療費用高額上漲，讓支付方面臨強大的壓力，而產品市場的創新活力出不來，因為價值沒有成為服務方考量的核心。因此支付的變革是帶領市場重塑的核心，也只有靠支付和重新定價來逼迫市場進入有序競爭。
在這兩種可能的變化下，產品方必須要做出的反應是什么？
首先是產品方是否能為支付方提供控制費用的辦**影響到其市場競爭力。
舉個例子，美國相比歐洲國家來說沒有**提供的全民醫保，這一方面用市場競爭手段減輕了**財務壓力（相比之下歐洲**醫療費用壓力極大），但這也造成了醫療行業行政成本極高，推高了服務和產品價格。因此，***醫改的核心是要將支付核心改為醫療價值，受此影響，產品方在流通環節明顯感覺到成本控制的必要。
支付方和流通方越來越感覺到自身提供費用控制的必要性。比如UnitedHealth通過收購擴大旗下藥品管理PBM業務OptumRx的規模，零售藥方CVS同時也經營美國第二大PBMCaremark.如果換成中國目前大環境下，產品和流通會有動力去推高消瘦量，而不是縮減自己的收入。
但是，正因為美國的支付方轉變了付費模式，逼迫產品流通者幫助支付方去控制費用才能打開更大的市場，比如督促醫院使用同等類別價格較低的仿制藥而不是用原研藥，比如通過跑量和藥企談判價格，這一切才有可能發生。而能走在市場前面的流通者則可能占有更大的渠道份額。
這種模式恰恰和中國現在的情況相反，現在產品方推高價格獲得更高收入，而未來則可能是通過價格控制，看起來像是在縮減自己的收入，實質上，刨除了非正常競爭下的通道成本，并且通過支付方合理的付費，以及量的上升，產品和流通反而可能提高自己的利潤空間。
第二點同樣至關重要，在控費的轉變中，可能會出現產品和流通方的洗牌，一些無法控制自身成本的企業可能會被淘汰出局，這種趨勢在美國已經逐漸體現。
由于支付方對付費規則更加嚴格，進一步擠壓了產品方的利潤空間，產品和流通環節不得更加注重自身的成本控制，而在這樣的轉變過程中，一輪并購潮可能來臨。此前有市場傳聞零售藥房Walgreens對RideAid感興趣，并不排除縱向整合的可能性。而UnitedHealth旗下的PBM公司OptumRx也收購了市場第四大競爭對手Catamaran.
并購的動力一個是量，一個是成本考慮。在這一輪支付方改革擠壓產品利潤空間的變化中，產品無論在生產還是流通環節都感受到了巨大的成本控制壓力，整合資源、精簡人員規模、提升創新能力成為控制成本和贏得市場的重要手段。
中國的產品流通環節同樣感受到巨大的壓力，一輪洗牌已經開始。而產品方同樣如此，缺乏競爭實力的產品提供者，一旦支付改革加速，利潤被擠壓，又不能以產品的價值屹立市場，必將遭遇淘汰。
因此，在控制費用為先的市場轉變過程中，產品提供商迫切需要提前做好兩方面準備。
一個是未來可能面臨一輪利潤縮減，需要控制自身運營本，同時保證產品的價值來牢固市場地位，缺乏創新實力又無法控制好自身成本的企業可能會遭遇洗牌。
另一個則是為支付模式的轉變提前做好準備，過去和服務方一致的模式將會發生變化，推高收入所付出的通道代價本身對競爭和成本控制不利，因此未來的模式會轉變為，能夠幫助支付方合理降低費用的產品和渠道將會勝出。
短期內這可能表現為利潤空間的擠壓，但從費用控制上占領市場的企業可能長期勝出，這表現為量的提升以及與支付方緊密合作的可能性。在這兩點上越早做好準備的產品提供者以及渠道方在轉變的道路上可能會占據更有利的位置。
（原文標題：醫保控費：新一輪清洗來臨，藥企如何存活？）
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